Strategische samenwerking = voortdurend investeren in vertrouwen

Als de vormingsfase achter de rug is, de afspraken zijn gemaakt, gaat het samenwerkingsverband van start. In de ideale wereld hebben jullie alle aspecten van het effectief samenwerken doordacht. Meestal blijkt dat bepaalde keuzes in de praktijk minder goed werken dan vooraf gedacht of blijkt dat partners toch verschillende beelden hadden bij wat is afgesproken. Dat is op zichzelf geen probleem als er maar ruimte is om met elkaar de samenwerking bij te stellen.  

Bijstelling is ook vaak nodig omdat externe omstandigheden voortdurend veranderen. Denk bijvoorbeeld aan aanpassingen in wet- en regelgeving waaraan moet worden voldaan, of aan maatschappelijke of economische ontwikkelingen die maken dat het samenwerkingsverband niet op dezelfde manier door kan. Ook kunnen er omstandigheden zijn in de organisaties van de partners zoals het vertrek van een sleutelpersoon, reorganisatie of bezuinigingen, die maken dat er iets van bijstelling nodig is. Tot slot zijn er allerhande praktische uitdagingen die in de uitvoering moeten worden gehanteerd of opgelost.  

Om een samenwerkingsverband goed georganiseerd te houden, zullen de partners daarom voortdurend met elkaar moeten monitoren en bijsturen. Dat vraagt van alle partners dat zij gedurende de uitvoering alert zijn op ‘weeffouten’ in de samenwerking en dat ze ontwikkelingen in de buitenwereld in de gaten houden. Als een vraagstuk of een bepaalde dynamiek steeds blijft terugkeren is dat al een eerste teken aan de wand dat je wellicht terug moet naar de tekentafel.

Praktijksituatie: samen werken aan sport voor specifieke doelgroepen. 

Een samenwerkingsverband bestaande uit wel 15 verschillende organisaties richt zich op de kracht van sport, o.a. voor deelnemers met een beperking. Iedereen is in het begin zeer gemotiveerd om onderdeel van het samenwerkingsverband te zijn, maar langzaamaan ontstaan er tijdens stuurgroepoverleggen lange discussies waarbij te zien is dat partijen er verschillend in zitten. De energie lekt weg. Een werksessie waarin alle partijen onder begeleiding kijken naar wat er nu niet lekker loopt maakt duidelijk dat het beter is om een kleinere stuurgroep te vormen en een deel van de partnerorganisaties de ruimte te geven zich vooral bezig te houden met hun concrete activiteiten voor de doelgroep. In plaats van zoeken naar oplossingen in de uitvoering blijkt terug naar de tekentafel een sleutel te zijn om de energie terug te krijgen en iedereen zich te laten bezighouden met waar ze echt van willen en ook kunnen zijn. Opnieuw inrichten van het samenwerkingsverband en herijken van iedereens bijdrage bleek juist erkenning te geven aan wat iedereen ook wilde en kon bijdragen.

Het is dus belangrijk om veerkracht en (lerend) vermogen te ontwikkelen om je aan te passen aan de omstandigheden. Als je dit met elkaar doet is de kans een stuk groter dat je de positieve vooruitgang weet te boeken, de energie erin weet te houden en steeds steviger weet te worden als samenwerkingsverband. Maar hoe doe je dat nou effectief? 

Net als in de vorige blog hebben we enkele praktische adviezen: 

Werk tijdens de uitvoering ook aan de samenwerking en wees alert op weeffouten! 

Tijdens de uitvoering doen zich allerlei uitdagingen voor. De motivatie zakt soms in door gebrek aan tussentijds succes. Er zijn (te) grote verschillen tussen partnerorganisaties. Dat kan zijn in cultuur, werkwijze maar ook in wat ze concreet bijdragen. Sommigen dragen (tijdelijk) te veel, anderen minder of wellicht zelfs te weinig. Ook kan het gebrek aan bestuurlijke en financiële dekking een probleem worden of er zijn veranderingen in de context (gezamenlijk of bij een van de partnerorganisaties) die maken dat je niet op dezelfde voet door kan.  

Je hebt hier met zijn allen alert op te zijn, er tijdig op in te spelen of als iets niet zomaar op te lossen is het gezamenlijk hanteerbaar te maken. Een veelvoorkomend voorbeeld is dat een partnerorganisatie vaker begint af te zeggen voor (stuurgroep)vergaderingen, ineens vaker “moeilijk” doet over een praktische bijdrage leveren of vooral voor het eigen belang in het samenwerkingsverband begint op te komen. Zorg dan dat je doorvraagt op het achterliggende vraagstuk. Dan kan zo maar blijken dat er een reorganisatie in gang is gezet en er veel aandacht daarnaar uitgaat of dat ze niet alle uren meer mogen maken vanwege financiele problemen of capaciteitstekort. Inzet van krachtige kernspelers die wezenlijk gecommitteerd zijn is cruciaal. Zorg dat de sleutelpersonen bij elkaar komen en antwoorden vinden op de vraagstukken of problemen. Soms gaat het om ’gewoon’ bedenken van concrete en praktische oplossingen, betere informatie-uitwisseling tussen de betrokkenen of betere inrichting van bijvoorbeeld stuur- en werkgroepen. Het kan ook betekenen dat jullie terug moeten gaan naar de elementen van de vormingsfase om eventuele weeffouten eruit te halen. Hoe eerder je ze (h)erkent, hoe beter. 

Bouw evaluatie in op inhoud, maar ook op de samenwerking zelf! 

Zorg dat je de evaluatie ingebouwd hebt op de doelen en beoogde resultaten van het samenwerkingsverband en hou aandacht voor de haalbaarheid en concrete bijsturing ervan. Minstens net zo belangrijk en vaak vergeten is het evalueren van de samenwerking zelf. Zorg dat je een methodiek hebt en tijd ervoor vrijmaakt. Dit betekent concreet dat je een vaste agenda met deze onderwerpen hebt afgesproken, maar ook dat je periodiek – bijvoorbeeld een keer per (half)jaar – ervoor zorgt dat elke partnerorganisatie eerst een eigen evaluatie doet en dat daarna alle partnerorganisaties samen deze evaluaties bij elkaar brengen en systematisch bespreken. Daarbij helpt het als de evaluatievragen niet beoordelend, maar onderzoekend zijn geformuleerd (“Wat zijn afgelopen half jaar concrete werkzame factoren geweest in de samenwerking?”). Evaluatie van de samenwerking zelf maakt ruimte om dat - wat anders ‘in de onderstroom’ terecht komt - op tafel te hebben en voorkomt dat er onnodig of onoplosbaar gedoe ontstaat en vooral ook dat het persoonlijk wordt. Want de ervaring is: gedoe in samenwerkingsverbanden is vaker niet persoonlijk dan wel.  

Zorg dat er een exit-strategie is.

Een exit-strategie is een bijzondere vorm van de evaluatie van de samenwerking. Het al aan het begin bespreekbaar maken dat zich situaties kunnen voordoen waardoor het logisch wordt dat partners uitstappen of dat een samenwerkingsverband eindigt geeft heel veel ruimte voor het aan de orde hebben van allerlei dilemma’s of problemen tijdens de uitvoering. Dit methodisch doen met elkaar waarborgt dat uitstappen van partners of beëindigen van het samenwerkingsverband als geheel op een zo respectvol mogelijk manier gebeurt. Dat het daarmee ook minder persoonlijk wordt, maar dat het samenhangt met de situatie op dat moment helpt om dit goed te doen.  

De meest laagdrempelige manier om dit al een plek te geven in de samenwerking is dit aan de voorkant expliciet met elkaar bespreken en dan in de periodieke evaluatie een agendapunt ervan te maken. Als elke partnerorganisatie zijn eigen evaluatie doet is het helpend als daarin de vraag terugkomt of de organisatie ook voor de komende periode weer wil én ook kan bijdragen aan het samenwerkingsverband en in welke rol (in de uitvoering of bijvoorbeeld ook in stuurgroepen of als penvoerder). De gezamenlijke evaluatie is daarna de logische plek om vast te stellen of iedereen kan blijven bijdragen, van rol wil veranderen of er (tijdelijk) helemaal uit stapt.  

Al met al zijn er veel dingen die je kunt doen om een samenwerkingsverband optimaal te laten werken of goed te kunnen afhechten. Door daar als partners bewust mee bezig te zijn verhogen jullie de effectiviteit. Veel succes! 

NB: wil je nog meer weten over de feitelijk vorming en uitvoering van een strategische samenwerking? Lees dan ook de volgende twee blogs in deze reeks:

Blog 1: Lees hier blog deel 1 uit deze reeks

Blog 3: Lees hier blog deel 2 uit deze reeks