Goed samenwerken begint met het juiste startpunt

In het kort

Veel sociale organisaties werken aan grote maatschappelijke vraagstukken. Denk aan sociale cohesie, armoede, emancipatie van specifieke doelgroepen of kansen voor jongeren die buiten de boot dreigen te vallen.

Voor zulke vraagstukken is zelden één simpele oplossing. Soms helpt een korte of praktische samenwerking. Maar vaker is een langduriger partnerschap nodig tussen organisaties die elkaar aanvullen.

In dit artikel bedoelen we met strategische samenwerking dan ook: een langdurige samenwerking tussen twee of meer onafhankelijke partners, zoals maatschappelijke organisaties, initiatiefnemers, bedrijven, fondsen of overheden. Zij bundelen hun krachten om een gezamenlijk doel te bereiken dat zij alleen minder goed of niet kunnen behalen.

Dat klinkt logisch, maar samenwerken wordt snel complex. Organisaties en individuen hebben hun eigen belangen, tempo, werkwijze, doelgroep, financiering en cultuur. Vanuit enthousiasme, urgentie of een financieringskans ontstaat al snel een beeld van de samenwerking en van de partners. Maar dat beeld is vaak deels gebaseerd op aannames. De grootste valkuil is dat partners te snel aannames doen: over het gezamenlijke doel, elkaars belangen, ieders bijdrage of hoe goed ze elkaar eigenlijk kennen.

Het startpunt van je samenwerking bepaalt vaak waar die aannames zitten. 

Drie startpunten voor strategische samenwerking 

Een strategische samenwerking kan op verschillende manieren ontstaan. In dit artikel bespreken we drie veelvoorkomende startpunten:

1. Je kent de andere partij en er is gedeelde energie.
2. Je hebt een maatschappelijk doel waarvoor je anderen nodig hebt.
3. Een financier vraagt of verplicht samenwerking.

Elk startpunt heeft voordelen. Maar elk startpunt brengt ook eigen aannames, risico’s en aandachtspunten met zich mee. Door die vroeg te benoemen, voorkom je dat ze later in de samenwerking voor spanning zorgen. 

Startpunt 1: Je kent elkaar en deelt energie en ideeën. 

Soms begint samenwerking heel natuurlijk. Je kent iemand van een andere organisatie, raakt in gesprek en ontdekt dat jullie dezelfde urgentie voelen. Er is energie, vertrouwen en zin om samen iets op te pakken.

Voorbeeld uit de praktijk

Een projectleider bij een welzijnsinstelling wil iets doen voor maatschappelijk geïsoleerde jongeren. Op zijn voetbalvereniging raakt hij in gesprek met een bestuurslid. Het onderwerp raakt het bestuurslid persoonlijk, omdat hij in zijn omgeving ziet hoe jongeren steeds verder geïsoleerd raken. De zoon van zijn zus gaat niet meer naar school, zit continu op zijn kamer te gamen en gaat er ook niet meer op uit. 

Ze praten verder, schuiven bij elkaars overleggen aan en zien kansen om samen iets op te bouwen. Omdat er ook een fondsprogramma aansluit bij het onderwerp, zoeken ze een jongerenorganisatie erbij en werken ze samen een aanvraag uit. De aanvraag wordt gehonoreerd.

Toch blijkt later dat de samenwerking nog niet vanzelf goed loopt.

Wat is sterk aan dit startpunt?

Dit is een positieve en vrijwillige start. Dat helpt, want:

• de partners zijn relationeel al verbonden;
• er is gedeelde energie;
• er is urgentie op het onderwerp;
• de samenwerking voelt logisch en kansrijk.

Dat zijn belangrijke voorwaarden. Maar ze zijn nog niet genoeg.

Waar moet je op letten?

Bij een relationele start is de energie vaak groot, maar het gezamenlijke doel nog niet altijd scherp genoeg.

In het voorbeeld blijken de belangen van de jongerenorganisatie en de sportvereniging niet vanzelf aan te sluiten op de belangen van de twee initiatiefnemers. Ook is het gezamenlijke doel nog niet concreet genoeg om voor alle betrokken organisaties richting te geven.

Daardoor kan later spanning ontstaan. Partners gaan andere dingen belangrijk vinden, geven andere prioriteiten aan of herkennen zich onvoldoende in de koers.

Belangrijke les

Een relationele start vraagt inhoudelijk werk. Neem tijd om het gezamenlijke doel, de belangen en de bijdrage van elke partner scherp te maken.

Startpunt 2: je hebt anderen nodig voor je maatschappelijke doel

Soms begint samenwerking vanuit één organisatie die een maatschappelijk probleem ziet, maar weet: dit kunnen wij niet alleen oplossen.

Voorbeeld uit de praktijk:  

Een onderwijsinstelling in de regio Amsterdam merkt dat een deel van de leerlingen niet goed aan leren toekomt. De school heeft al geprobeerd het leerklimaat te verbeteren, maar ziet dat de problemen verder reiken dan school. Leerlingen hebben bijvoorbeeld te maken met armoede, onveiligheid in de wijk of slechte woonomstandigheden.

De school wil deze leerlingen beter ondersteunen, maar kan niet alles zelf oplossen. Daarom zoekt zij samenwerking met de gemeente en een welzijnsorganisatie.

Beide partners reageren positief. Toch blijkt ook hier dat er nog veel moet worden uitgezocht voordat de samenwerking echt goed werkt.

Wat is sterk aan dit startpunt?

Hier is de urgentie duidelijk. De onderwijsorganisatie voelt scherp waarom samenwerking nodig is.

Ook herkennen andere partijen het algemene doel: deze jongeren beter ondersteunen. Daardoor is er bereidheid om mee te doen.

Wat is de uitdaging?

Een gedeelde urgentie betekent nog niet automatisch dat het doel scherp genoeg is. Partners kunnen het eens zijn over de richting, maar toch verschillende beelden hebben bij de aanpak.

Ook is de vraag of de juiste partners al aan tafel zitten. Afhankelijk van het doel kunnen misschien andere organisaties nodig zijn. Daarnaast moeten bijdragen goed op elkaar worden afgestemd. Verschillen in doelgroep, snelheid, werkwijze en verantwoordelijkheden kunnen de uitvoering ingewikkeld maken.

Belangrijke les

Een inhoudelijke start vraagt afstemming. Neem tijd om het gemeenschappelijke doel, de juiste partnergroep en ieders bijdrage concreet te maken.

Neem tijd voor het scherp krijgen van het gemeenschappelijke doel en ieders bijdrage.

Startpunt 3: samenwerking is een voorwaarde voor financiering

Soms ontstaat samenwerking omdat een gemeente, fonds of andere financier samenwerking als voorwaarde stelt. Dat kan helpen om partijen bij elkaar te brengen, maar het maakt de samenwerking niet automatisch sterk.

Voorbeeld uit de praktijk

Een gemeente wil dat vrijwilligersorganisaties meer gaan samenwerken om de sociale basis te versterken. Drie organisaties schrijven zich samen in voor een meerjarenprogramma van een fonds rond lokaal samenspel.

De samenwerking lijkt logisch: er is urgentie, er is financiering en er is een gezamenlijke opdracht. Toch blijkt later dat de partners elkaar nog onvoldoende kennen.

Wat is sterk aan dit startpunt?

Een financieringsvoorwaarde kan samenwerking versnellen. Er is vaak:

• een duidelijke aanleiding;
• bredere urgentie;
• financiële ruimte;
• een concrete kans om iets op te bouwen.

Dat kan een goede basis zijn. Maar het brengt ook risico’s met zich mee.

Waar moet je op letten?

Als samenwerking vooral zakelijk of georganiseerd start, is er vaak nog weinig relationele basis. Partners kunnen aannames over elkaar hebben die niet kloppen. Bijvoorbeeld over wat de andere organisatie precies doet, voor welke doelgroep zij werkt, hoe zij georganiseerd is of welke cultuur er heerst.

Ook kunnen positie en imago in het lokale veld een rol spelen. Soms ligt concurrentie op de loer. Dan wordt het lastiger om open te praten over eigenbelang, verwachtingen en zorgen.

Belangrijke les

Een zakelijke start vraagt relationeel werk. Investeer eerst in elkaar leren kennen, zowel persoonlijk als vanuit organisatieperspectief.

Wat kun je hiervan leren?

Bij strategische samenwerking is het startpunt belangrijk. Het bepaalt waar de energie zit, maar ook waar extra aandacht nodig is. 

Start je vanuit een goede relatie? Zorg dan dat het gezamenlijke doel en de belangen scherp worden.

Start je vanuit een maatschappelijk vraagstuk? Kijk dan goed welke partners nodig zijn en welke bijdrage iedereen levert.

Start je omdat samenwerking gevraagd wordt door een financier? Investeer dan extra in vertrouwen, openheid en elkaar leren kennen.

In alle gevallen helpt het om al vroeg procesafspraken te maken voor de verkenningsfase. Denk aan afspraken over:

• wie er aan tafel zitten;
• wat jullie samen willen bereiken;
• welke belangen meespelen;
• hoe besluiten worden genomen;
• hoe je omgaat met verschil in tempo, taal of werkwijze;
• wanneer je doorgaat of juist stopt.

Strategisch samenwerken gaat dus niet vanzelf en kan soms veel tijd kosten zonder garantie dat het gezamenlijke doel daadwerkelijk wordt behaald. Maar als je bewust begint, vergroot je de kans dat samenwerking echt meer oplevert dan je alleen had kunnen bereiken.

Tot slot: gebruik het model als startpunt

In het model hieronder zie je vier elementen die belangrijk zijn bij het vormen van een strategische samenwerking. Afhankelijk van je startpunt vraagt één van die elementen vaak al aandacht, maar moet je juist ook investeren in de andere elementen.

Begin je bijvoorbeeld vanuit gedeelde energie en een goede relatie? Dan moet je meestal extra werken aan een scherp gezamenlijk doel en duidelijke belangen. Start je vanuit een financieringsvoorwaarde? Dan vraagt de relationele kant vaak juist meer aandacht.

In de volgende artikelen in deze reeks lees je hoe je deze samenwerking verder vormgeeft en hoe je blijft investeren in vertrouwen.

Blog 2: Lees hier ook blog deel 2 van deze reeks

Blog 3: Lees hier ook blog deel 3 van deze reeks