Strategische samenwerking = meer dan de som der delen

Onze huidige samenleving kent veel grote cq complexe maatschappelijke uitdagingen. Oranje Fonds focust zich hierom op het versterken van sociale cohesie, het verminderen van armoede, het ondersteunen van emancipatie van specifieke doelgroepen en het vergroten van kansen voor jongeren die buiten de boot (dreigen te) vallen. Stuk voor stuk vraagstukken waar niet een eenvoudig antwoord op te vinden is. Voor al die vraagstukken hebben we vaak samenwerking tussen organisaties nodig. Soms is een pragmatische, kortdurende of incidentele samenwerking een antwoord, veel vaker is een langdurig partnerschap tussen twee of meer onafhankelijke organisaties (zoals bedrijven, non-profits of overheden) nodig die hun krachten bundelen om gezamenlijke doelen te bereiken die ze alleen minder snel of niet zouden behalen. Dat noemen we in deze blog een strategische samenwerking.

Samenwerken is complex, dus moet echt meerwaarde hebben.

Bezint voor je begint.

Samenwerken is complex en vraagt veel van alle betrokkenen. Om die reden is er zelfs wat voor te zeggen om (strategische) samenwerking niet zomaar te starten en misschien zelfs dus juist niet te doen als je de ander niet echt nodig hebt om je doel voor elkaar te krijgen. Als je het als persoon of als organisatie alleen kunt, waarom zou je het dan immers onnodig complex maken. Heb je daadwerkelijk anderen of andere organisaties nodig om je lange termijn doel te bereiken, je doelgroep te bereiken of resultaten te behalen? Stel jezelf dus altijd de vraag of je echt gelooft in dat je die ander(en) nodig hebt om meer te bereiken dan in je eentje of met je eigen organisatie. Dat is ook wel zo eerlijk naar de ander. Ofwel, bezint voor je begint.  

In veel gevallen in de huidige tijdsgeest is het echter heel zinvol of zelfs alleen mogelijk om een betekenisvolle verandering te realiseren op het gebied van sociale cohesie, armoede en kansengelijkheid etc. als je langdurig met andere organisaties samen optrekt. Er kunnen echter verschillende startpunten voor deze strategische samenwerkingen zijn en die zijn zoals gezegd van invloed op hoe het proces vervolgens verloopt en welke uitdagingen op je pad komen. We zullen de belangrijkste drie algemene startpunten hieronder toelichten.

Drie startpunten voor strategische samenwerking. 

Startpunt 1: Je kent een ander(e organisatie) en je deelt energie en ideeën. Je wil wel wat met elkaar opstarten.  

Voorbeeld uit de praktijk: samenwerking gevestigde welzijnsinstelling met sportvereniging en jongerenorganisatie. 

Het start bij een ervaren projectleider sociale initiatieven bij een welzijnsinstelling in een middelgrote gemeente. Vanuit zijn werk is het al maanden een onderwerp om iets met maatschappelijk geïsoleerde jongeren te doen. Op een gegeven moment loopt hij tegen een bestuurslid aan van zijn voetbalvereniging en ze raken in gesprek. Het bestuurslid voelt zich gelijk aangesproken omdat de zoon van zijn zus niet meer naar school gaat, op zijn kamer continu zit te gamen en er niet meer op uit gaat. Ze schuiven bij enkele vergaderingen aan van elkaar en de projectleider ziet een kans om gericht samen te werken; mede omdat een fonds een programma uitgeschreven heeft waarin dit onderwerp goed lijkt te passen. Samen zoeken ze een jongerenorganisatie om mee te doen, werken een aanpak uit en schrijven daarna een aanvraag. Na positief-kritische uitvraag van het fonds en het benaderen van een tweede sportvereniging (een zwemclub) wordt de aanvraag definitief ingediend. Deze wordt gehonoreerd en ze gaan aan de slag. In de opvolgende periode lopen ze echter nog wel tegen allerlei vraagstukken aan waaruit duidelijk wordt dat er nog werk aan de winkel is voordat ze echt succesvol zullen kunnen worden.

Relationele start vraagt inhoudelijk werk. 

 Zorg voor een scherp gemeenschappelijk doel en (h)erkenning van alle belangen.

Er is hier sprake van een positieve en vrijwillige start. In dit praktijkvoorbeeld is een aantal belangrijke aspecten van positieve invloed.  

• De partners zijn relationeel goed verbonden. 
• De partners willen graag met elkaar samenwerken.  
• Er zit gedeelde energie en urgentie op het onderwerp.  

Dit zijn belangrijke en zelfs noodzakelijke voorwaarden, maar nog niet perse voldoende voorwaarden voor succes, want: 

• De belangen van de jongerenorganisatie en voetbalvereniging blijken onvoldoende aan te sluiten op de belangen van de twee starters van het initiatief.  
• Het gemeenschappelijk doel blijkt nog niet scherp en gedeeld genoeg om het betekenisvol voor alle betrokken organisaties te laten zijn.  

Deze voorwaarden moeten worden ingevuld omdat ze anders in de praktijk ertoe gaan leiden dat partners verschillende dingen belangrijk gaan vinden, aan andere zaken prioriteit geven en het bovendien moeilijker wordt om ook de belangen van de ander te ondersteunen omdat het doel niet voldoende trekkracht heeft.

Startpunt 2: Er is een maatschappelijk doel dat je als organisatie nastreeft en daar heb je anderen voor nodig om daar aan bij te dragen.

Voorbeeld uit de praktijk:  

Een onderwijsinstelling, in de regio Amsterdam, merkt dat een deel van haar leerlingen niet goed aan leren toekomt. Er is al het een en ander ondernomen om het leerklimaat op school te bevorderen, maar omdat deze groep leerlingen worstelt met zaken als armoede, onveiligheid in de wijk, slechte woonomstandigheden etc. lukt het toch niet om daar de gewenste stap in te zetten. De school is sterk gemotiveerd om hier iets aan te komen zodat de leerlingen aan leren toekomen, maar kan zelf niets (of onvoldoende) doen aan de problematiek waarin de leerlingen in hun eigen context mee te maken hebben. De school zoekt daarom de samenwerking op met de gemeente en de plaatselijke welzijnsorganisatie om ondersteuning te bieden gericht op deze leerlingen. Beiden reageren in eerste aanleg positief om hier aan te gaan dragen. In de opvolgende periode lopen ze echter nog wel tegen allerlei vraagstukken aan waaruit duidelijk wordt dat er nog werk aan de winkel is voordat ze echt succesvol zullen kunnen worden.

Neem tijd voor het scherp krijgen van het gemeenschappelijke doel en ieders bijdrage.

Er is hier sprake van een positief gedreven start, wel vanuit één specifieke organisatie. In dit praktijkvoorbeeld is een aantal belangrijke aspecten van positieve invloed:  

• Er is zeer duidelijk gevoelde urgentie op het onderwerp bij de onderwijsorganisatie. 
• Op het algemene doel (helpen van deze doelgroep) wordt gelijk breder betrokkenheid gevoeld en is dus bereidheid om met elkaar samen te werken. 

Dit zijn belangrijke en zelfs noodzakelijke voorwaarden, maar ook hier nog niet perse voldoende voorwaarden voor succes, want: 

• het gemeenschappelijk doel moet eerst nog scherp geformuleerd worden en afhankelijk van het geformuleerde doel is het de vraag of de partnergroep al de juiste is of dat er nog andere partners bij nodig zijn. 
• de bijdrage van elke partnerorganisatie is nog niet vanzelfsprekend goed op elkaar afgestemd. Verschillen in o.a. focus qua doelgroep, snelheid, werkwijze etc. - maken de uitvoering complex.

Startpunt 3: Een financier zoals een gemeente of een fonds verlangt strategische samenwerking als voorwaarde voor financiering voor je activiteiten.

Voorbeeld uit de praktijk:  

Een gemeente heeft een toekomst voor ogen waarin (alle) vrijwilligersorganisaties in de betreffende gemeente op veel terreinen gaan samenwerken om de sociale basis te verbreden en verstevigen. Drie (vrijwilligers)organisaties hebben zich op basis daarvan samen voor een meerjarenprogramma over ‘lokaal samenspel’ van een fonds ingeschreven. Hiermee denken ze op meerdere niveaus samen de juiste stap te zetten. Actief werken aan samenwerking met de benodigde financiering hiervoor. In de opvolgende periode lopen ze echter nog wel tegen allerlei vraagstukken aan waaruit duidelijk wordt dat er nog werk aan de winkel is voordat ze echt succesvol zullen kunnen worden.

Zakelijke start vraagt relationeel werk.

Neem tijd voor het elkaar leren kennen, persoonlijk en vanuit organisatieperspectief.

Er is hier sprake van een georganiseerde of mogelijk zelfs wat gedwongen start. In dit praktijkvoorbeeld is een aantal belangrijke aspecten van positieve invloed:  

• Er is breder gevoelde urgentie op het onderwerp (bij gemeenten en fondsen). 
• Er is financiering beschikbaar gesteld.  

Dit zijn belangrijke en zelfs noodzakelijke voorwaarden, maar ook hier nog niet perse voldoende voorwaarden voor succes, want:  

• de partners hebben beelden en aannames over elkaar die lang niet altijd kloppen. Beelden over wat de organisaties feitelijk doen voor welke doelgroepen, de inhoudelijke werkwijze tot aan wat voor soort organisaties het zijn (cultuur, type mensen).  
• door ieders positie en imago in het lokale veld ligt onderlinge concurrentie op de loer en is het lastig om het gesprek over het eigenbelang van elke partner te spreken. 

In alle drie de voorbeelden geldt dat dit proces beter verloopt als er al vanaf het begin een aantal procesafspraken worden gemaakt voor deze verkenningsfase. Passende afspraken maken bij het feitelijk vormgeven van het samenwerkingsverband volgt op een later moment en zal worden besproken in de volgende blog(s).  

Tot slot 

In onderstaand plaatje vind je vier blauwgekleurde elementen in het vormen van een samenwerkingsverband terug. A Dit plaatje zal in de volgende blogs terugkomen en dan zal er worden ingegaan op de verdere vorming van een strategisch samenwerkingsverband en hoe de uitvoering optimaal kan worden vormgegeven.   

Afhankelijk van waar de aanleiding voor een strategische samenwerking zit weet je nu dus dat je nog extra werk en afstemming te doen hebt op de andere drie elementen. Het gaat niet vanzelf, maar als je het doet, betaalt het zichzelf later dubbel en dwars terug!

NB: wil je nog meer weten over de feitelijk vorming en uitvoering van een strategische samenwerking? Lees dan ook de volgende twee blogs in deze reeks:

Blog 2: Lees hier ook blog deel 2 van deze reeks

Blog 3: Lees hier ook blog deel 3 van deze reeks