Strategische samenwerking = het werk aan de tekentafel

In bovenstaand plaatje vind je de vier elementen in het vormen van een samenwerkingsverband terug. De cirkel laat zien dat er sprake is van een soort doorgaande beweging. Het is namelijk zeer waarschijnlijk dat deze vier elementen in de vorming van het samenwerkingsverband meerdere keren aan de orde zullen komen.  

Stel, jullie zijn al een heel eind maar komen erachter dat er specifieke expertise mist en nog een partner nodig hebben om de aanpak goed te krijgen, dan zal je met deze nieuwe partner opnieuw in gesprek moeten over bijvoorbeeld de gezamenlijke en individuele doelen en de afspraken. Het is in ieder geval van belang dat het geheel van de vier elementen samen klopt.

Voorbeeld uit de praktijk:  

Een samenwerkingsverband: drie (vrijwilligers)organisaties hebben zich samen voor een programma ingeschreven op basis van een wens van de financier. Ze kennen elkaar enigszins, maar hebben ook beelden over elkaar. Die kloppen nog niet altijd. Dat varieert van beelden over wat de organisaties feitelijk doen voor welke doelgroepen, de inhoudelijke werkwijze tot aan wat voor soort organisaties het zijn (cultuur, type mensen). Dit laatste blijkt vooral met imago te maken te hebben. Voordat ze echt met elkaar goed aan de slag kunnen zijn er eerst gesprekken nodig. Over het doel, alle belangen, verwachtingen en ieders bijdrage. En in deze casus ook nog: elkaar positief leren kennen, weten hoe er in de praktijk wordt gewerkt en waar er complementariteit of wel wat overlap is. Met regelmaat terug naar de tekentafel is nodig, maar is ook effectief. Hierdoor groeit steeds meer het vertrouwen. Kennis en begrip van hoe je strategische samenwerking vormgeeft blijkt enorm te helpen.  

Dit klinkt misschien logisch, maar is in de praktijk intensief en soms buitengewoon complex. Maar er is gelukkig ook goed nieuws. In al deze vier fasen zijn er ook dingen die je kunt doen om het te laten werken.

Het gemeenschappelijke (overkoepelende) doel. 

Wees heel precies!  

We zijn heel goed in langs elkaar heen praten. Begrippen hebben een verschillende betekenis voor verschillende mensen. Denk alleen al aan een doel als “het vergroten van zelfredzaamheid”. Het lijkt daarom soms dat we hetzelfde bedoelen, maar als we aan de slag gaan blijkt dat we toch uiteenlopende beelden hadden. Gaat zoiets als zelfredzaamheid dan over zelf initiatief kunnen nemen in het vragen van de juiste hulp of het daadwerkelijk zelf oplossen van allerlei problemen. Een helder doel geeft houvast, richting en energie als je in de praktijk tegen knelpunten aanloopt. Monitoren en bijsturen kan alleen goed als je weet met welk resultaat je tevreden zou zijn.

De belangen en doelen van de individuele partnerorganisaties. 

Erken de verschillen, probeer die ook niet weg te krijgen en wees expliciet over hoe je daarmee om wilt gaan.  

Niets is meer belemmerend dan dat de verschillen niet mogen bestaan. Een grote zorginstelling en een kleine vrijwillige sportvereniging hebben verschillende motieven en belangen om deel te nemen aan de samenwerking. De een wil zijn maatschappelijke taak vooral goed vervullen, cliënten een mooie en ook efficiënte tijdsbesteding bieden terwijl de ander er ook bij gebaat is als het - naast de maatschappelijke taak - ook meer leden en vrijwilligers binnenkrijgt. Deze motieven en belangen kunnen deels overlappen, maar dus ook deels naast elkaar bestaan. Dit kan goed gaan zolang ze elkaar niet ‘bijten’. Het blijkt dat als partners elkaar helpen bij het realiseren van de doelen van de afzonderlijke organisaties, dat deze partners meer gemotiveerd zijn en blijven binnen het samenwerkingsverband. In deze casus bijvoorbeeld door samen heel secuur te kijken naar de kosten/baten en hoe deze het beste konden worden verdeeld. Ook de mate van macht en invloed (denk aan geld, positie in de context of aan het netwerk dat de organisatie heeft) en de cultuur (hoe gaan mensen met elkaar om, hoe snel kan een organisatie tot actie overgaan) verschilt vaak en dat is bij deze twee organisaties zeker het geval. Begripvol blijven in dat dingen anders gaan bij de andere organisatie blijkt soms best uitdagend voor beide partijen, maar omdat de samenwerking uiteindelijk wel duidelijke meerwaarde oplevert is dat toch de moeite waard.

De juiste partnergroep.

Zorg ervoor dat de hoeveelheid en type organisaties gezamenlijk matcht met het doel.

Het is een puzzel die je moet leggen. Welke organisaties zijn echt nodig om het resultaat te bereiken? En welke rol of met welke activiteiten kunnen de partners bijdragen? Ten aanzien van de vorm waarin partners betrokken worden, helpt het om onderscheid te maken tussen organisaties en de rol die iedere partnerorganisatie kan en wil vervullen. Sommige partners willen en kunnen eindverantwoordelijkheid dragen voor het samenwerkingsverband. Andere organisaties willen wel bijdragen maar met een afgebakende bijdrage, bijvoorbeeld in de uitvoering. 

Passende afspraken. 

Zorg dat de hoeveelheid en type afspraken passen bij wat voor samenwerkingsverband je wilt zijn.  

Afspraken formaliseren zorgt ervoor dat alle partners zich bewust zijn van het commitment dat ze afgeven. Dit kan een (juridisch) samenwerkingsconvenant zijn, maar bijvoorbeeld ook een intentieverklaring of een mondelinge afspraak. Kies wat past bij de aard van het samenwerkingsverband. Vaak is een graadmeter dat naarmate de doelgroep of partnerorganisaties meer risico’s lopen bij een niet goed functioneren van het samenwerkingsverband of er nog niet het benodigde vertrouwen onderling is, hoe meer je wilt vastleggen. 

Zoals in het begin al gezegd: deze vier elementen van de inrichting van een samenwerkingsverband heb je vaak meerdere keren langs te lopen met elkaar. Ten eerste om er een werkend geheel van te kunnen maken en ten tweede omdat de externe context kan veranderen. Gun jezelf en elkaar de zoektocht en weet dat terug naar de tekentafel gaan de boel juist vaak beter maakt! 

In de laatste blog gaan we in op de fase waarin partners met elkaar aan de slag gaan om de doelen van het samenwerkingsverband te realiseren. 

Voorbeeld van wat er allemaal in een samenwerkingsconvenant kan worden opgenomen:

• Aanleiding: De redenen waarom de samenwerking wordt aangegaan. 
• Doel en context: Het doel van de samenwerking en de achtergrond. 
• Samenwerkingspartners: De betrokken organisaties en hun rollen. 
• Begripsomschrijvingen: Definitie van relevante termen. 
• Inzet van partners: Wat elke partij concreet zal inbrengen cq bijdragen. 
• Verdeling van verantwoordelijkheden: Wie verantwoordelijk is voor welke taken. 
• Evaluatie en monitoring: Hoe de samenwerking zal worden geëvalueerd. 
• Looptijd en beëindiging: Hoe lang de samenwerking geldt en hoe deze kan worden beëindigd. 
• Verwerking van persoonsgegevens: Afspraken over privacy. 

Concreet kan er ook in worden opgenomen: 

• Afspraken over middelen en kosten: Hoe middelen worden verdeeld en wie kosten draagt. 
• Afspraken over communicatie: Hoe de communicatie tussen de partijen verloopt. 
• Afspraken over uitwisseling van gegevens: Hoe gegevens worden uitgewisseld en beschermd. 
• Procedure voor wijzigingen: Hoe het samenwerkingsconvenant kan worden aangepast. 
• Bijlagen: Bijvoorbeeld een werkproces, een privacyverklaring of een lijst met contactpersonen.  

NB: wil je nog meer weten over de feitelijk vorming en uitvoering van een strategische samenwerking? Lees dan ook de volgende twee blogs in deze reeks:

Blog 1: Lees hier blog deel 1 uit deze reeks

Blog 3: Lees hier blog deel 3 uit deze reeks